GSK看起来更加敏捷,‘fail fast’接受直接面向消费者的品牌

敏捷性,灵活性和速度的完美结合,通过在许多领域和领域进行押注,帮助这家制药巨头占领DTC品牌。“pouring gasoline”在工作的那些。

戊醇-GSK面向直接消费的品牌已成为2018年的头条新闻,这是因为它们与复杂的零售合同中的大企业相比能够与消费者建立个人关系并能快速运营。

同时敏捷和‘fail fast’制药巨头葛兰素史克(GSK)可能是与这个初创企业最经常联系的词,它正在尝试在其消费者保健部门中致力于消除对失败的恐惧的新方法。

此举由塔玛拉·罗杰斯(Tamara Rogers)领导,他于2018年1月加入葛兰素史克(GSK),担任欧洲,中东和非洲地区高级副总裁兼葛兰素史克消费者保健区域主管。欧洲,中东和非洲地区的高级营销主管直接向Rogers汇报。

她在GSK的数字化转型时期加入了该公司,GSK在2017年成为第一家与Google合作开发自己的技术堆栈的消费保健业务。 GSK报告说,第一手拥有数据已帮助企业大大提高了投资回报率和透明度。

阅读更多: How GSK’的数字转换使其能够抛弃‘safe’ advertising

罗杰斯(Rogers)将数字描述为一切的强大推动力,从运行更高效的程序设计和提高媒体效率到探索AI识别和增强内容创建。基于这种方法,她希望自己的团队更加敏捷,并在最小可行产品上进行Beta版测试,以鼓励他们适应于消除那些不可行的想法。’不能将其视为失败而工作。

例如,在数字创新中心内,GSK的前提是,如果该公司只有数字媒体可以与之合作,而别无其他,它将如何创建吸引人的,相互联系的品牌。该组织还改变了其团队的建立方式,因此,不是给项目团队一个任务,而是在某些决策点进行经典的管道审核,而是转向了短距离冲刺。

团队从假设,少量预算和短时间开始,并在冲刺结束时评估进度。要求团队评估他们学到的知识以及是否值得探索该项目的下一阶段。

You have to set yourself up to not invest the whole business in those experiments, but instead have lots of experiments 和 pour gasoline在工作的那些。

塔玛拉·罗杰斯(Tamara Rogers),GSK

罗杰斯(Rogers)解释说,以这种方式工作的团队理解这是游戏规则,因此并没有完全融入每个新想法,这意味着他们的精力很容易跳到下一个项目。她说,这是其中之一 初创公司与经典的消费者包装商品公司之间的巨大差异。

“初创企业存在巨大的风险。鉴于我们有一些资源可以投入到各种想法中,并且我们正在学习如何在想法上花费时间’不会起作用,因为我们知道95%的新想法都会失败,” she adds.

“You have to set yourself up to not invest the whole business in those experiments, but instead have lots of experiments 和 pour gasoline在工作的那些。”

罗杰斯承认,但是,GSK是 今天不太了解消费者’的终身价值与直接面向消费者的业务相同,这就是为什么组织正在探索许多不同的业务模型的原因。

“我们正在继续与消费者打交道,因为它们’全部重新发明并确保我们’在不同的途径,无论是提高效率还是生产力’砖和灰浆,无论是’是纯玩还是’s brick 和 tub.com,” she explains.

缩小职业机会差距

罗杰斯(Rogers)对成为一个富有同情心的领导者充满热情,他认为在团队中拥有多样的想法并使之在整个企业中可见是很重要的,因此员工感觉自己可以充分发挥自己的作用。

葛兰素史克(GSK)在EMEA消费者医疗保健业务的各个级别上拥有100位多样性倡导者,他们的任务是反馈事情的进展情况以及可以采取的不同措施。罗杰斯还确保无论她身在哪个市场,她都会与团队中20个人的不同群体进行交谈,以了解他们的想法’感到自豪的是,葛兰素史克(GSK)的出色表现以及它可以做得更好。

她从葛兰素史克(GSK)首席执行官艾玛·沃尔姆斯利(Emma Walmsley)那里获得启示,她不仅对女性领导者感兴趣,而且对多元化的发展更感兴趣。罗杰斯说,这种态度很重要,因为它表明了一位领导者超越自我。

现在,该公司已不再采用一到五个系统对人员进行评分,而是将奖金与全球业务成果挂钩,以确保公司的绩效就像团队合作一样。

葛兰素史克还引入了180种反馈形式,从您的经理对您的动机有多大的理解,到您是否存在一种无意识的偏见而阻止您直接访问报告,这些反馈都涉及多种度量。

该团队还全年签到,不仅可以评估绩效,还可以评估工作的进展情况,还可以评估他们的发展状况和完成工作的能力。“opportunity gaps”.

阅读更多: 葛兰素史克(GSK)在向‘fail-fast’ culture

GSK正在寻找不断培养顶尖人才的领导者,罗杰斯(Rogers)鼓励她的团队留下积极的遗产。

“我在办理登机手续时’我想知道他们的才能’重新发展,我们将经常谈论某人已经晋升了多少人,因此’非常明显地看到了个人的进步以及他们如何’为组织的遗产做出贡献,” she explains.

“您想留下比您发现的要强的东西,这还会使周围的对话‘这个领导者似乎在定期培养顶尖人才,这对他们有什么影响?’”

罗杰斯在伦敦举行的2018年LEAD网络活动(11月15日至16日)上谈到了自我限制的信念,讲述了1993年她在联合利华担任管理培训生的职业生涯。她继续在英国工作。在担任大客户管理的领导职务之前,Persil的品牌经理。

被任命为联合利华高级副总裁’作为2012年全球除臭剂类别的罗杰斯,于2015年移居美国,成为北美个人护理部门的执行副总裁,然后于今年加入GSK。

罗杰斯(Rogers)借鉴自己的经验,希望自己业务中的营销人员拥有自己的职业生涯,而不必等着成为“picked like a flower”如果他们想探索新的机会。她认为,尤其是女性,可以通过“自我限制的心态”阻止他们抓住机会。

“That’如果您对他们很了解,则对您的直属经理和您周围的团队至关重要。他们可以帮助您发现您何时’为世界上的新事物做好准备,并知道这一点’今天,角色变化如此之快,以至于你’再也不会被100%烘烤了” Rogers adds.

The 自我限制的心态 needs to change fast, she claims, as over the past 25 years business culture has moved away from companies telling 它 s employees where they are going in their careers, to a millennial generation who want to collect experiences 和 have no intention of staying in one company to do so.

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