品牌对许多B2B公司仍然陌生

B2B营销人员的真正挑战不是品牌管理,而是变革管理,要说服没有价值背景的首席执行官和高级管理人员。

我最喜欢的B2B广告是…B2B广告!麦格劳·希尔(McGraw Hill)的广告刊登在我的大学教科书中,菲利普·科特勒(Philip Kotler)在《营销原则》一书中介绍了B2B营销。

我喜欢这则广告的原因是,它从八行总结了B2B营销的挑战。如今,这八行仍然是正确的:在B2B世界中,您需要说服管理层,拥有品牌很重要。

科特勒还有另一本书–B2B品牌管理–这使人们认识到B2B品牌推广不被认为是相关的。正如科特勒所说, “经理们坚信这是一种仅限于消费品的现象,因为他们认为自己是在商品市场或专业市场中”, 和 “B2B的理性世界意味着选择是在客观决策过程中做出的,仅考虑了诸如功能和特性之类的硬事实。”.

我们都知道世界的某些地方’最强大的品牌是B2B:Microsoft,IBM,Intel,FedEx,Airbus。但这还没有您想的那么深。正如科特勒指出的那样,飞机制造商波音公司最早是在2000年制定了首个正式品牌战略,并在将波音787命名为波音787时获得了第一个正式产品品牌名称。‘Dreamliner’ in 2005.

为什么是品牌 建造 B2B营销中的挑战?

以我的经验,对于B2B营销人员来说,品牌建设这个话题具有挑战性,原因有以下三个:

  1. 提供短期销售的压力:市场营销’B2B的主要作用是推动增长,这是以推动质量领先的形式。
  2. 管理层(特别是销售团队)的内部信念是,典型的B2B客户对他们的产品以及竞争对手的产品非常了解。
  3. 营销具有不同的风格:公司营销可以提升公司品牌。潜在客户生成或入站营销运行活动。现场营销促进‘in-market’。营销传播拥有传播和渠道,甚至公关。

我知道莱斯·比奈特和彼得·菲尔德’研究表明,长期的B2B品牌建设与产品一样重要’的功能和价格,“品牌广告确实可以在B2B中有效地推动买家的选择和收入”。但是,只要尝试说服一个不带品牌概念的销售团队,就应该将资源重新分配给推动销售。

为什么B2B品牌需要对品牌营销进行投资

B2B中销售团队的重要性和力量不可高估。在大多数公司中,销售人员是B2B收入的主要推动力,并且它们满足规格,遵守招标法规并显示最低总拥有成本如何占主导地位。当销售具有数年或数年较长销售周期的复杂定制设备或建议时,这是非常正确的。

B2B营销人员的真正挑战不是品牌管理,而是变革管理。

如果我以前不知道,那肯定是在我与我们的销售和产品团队一起提供的最新2020年营销计划介绍中带回家的。我给了他完整的拜伦·夏普(Byron Sharp):我们的收购策略必须以广泛的受众为目标,以获得长期支持,我们应该吸引注意力并专注于品牌显着性,创造独特的品牌资产,并令人难忘且始终如一。

结果如何?我做过的任何演讲都只有张空白的脸和最低的反馈评分!

我不是这样ïve我希望在一次演讲的基础上能有一个迅速的变化。但这几乎不是他们第一次看到我谈论这个话题– I’一直在谈论诸如Salesforce,Amazon Web Services和Adobe等B2B技术品牌如何使用B2C营销技术已有几年了。

伟大的平衡举动:B2B营销的长空

正如B2B代理商The Marketing Practice的CMO David van Schaick去年告诉《 营销周》一样,部分问题是“the burden of proof”。达成长期的营销目标需要长期投资,但是’在达到潜在客户产生目标的同时,很难进行18个月以上的商业案例。

此外,B2B交易中有很多活动部件,您可以通过营销归因于单个交易的任何索偿来给自己带来巨大的漏洞。

专注于 更改 管理,而不是品牌管理

B2B营销人员的真正挑战不是品牌管理,而是变革管理。 变更管理通常必须首先说服没有背景的首席执行官和高级管理人员,他们不了解品牌或一般的营销。

在我的大部分职业生涯中都曾在B2C工作过,并且曾在一些英国工作’作为最知名的品牌,我不得不说,如果管理层确信营销的价值和品牌的重要性,工作就容易了。当您与之交谈的人说营销语言时,您可以争论策略和战术。 B2B领域陷入停顿。

有许多轶事证据表明,B2B营销人员完全被过于理性的人包围。情感的语言不是他们理解的语言。我已经看到太多的B2B营销总监失去工作以质疑传闻证据。

I’ve与许多从B2C成功过渡到B2B的营销同事进行了交谈–在一些世界上工作过的人’最大的品牌。他们都说同样的话:B2B营销有效性的关键是了解变更管理。

为什么一位首席营销官将消费者营销业务换成B2B

B2B营销人员的起点是了解主要的变更管理模型。主要有两个:  John 科特’s Eight-Step Change model 和 Kurt 列温’■冻结-取消冻结变更管理模型。

列温’的模型描述了变更管理的三个阶段。第一步是“unfreeze”当前的流程,看一下如何完成;然后部署更改并在团队迁移到新模型时对其进行指导;最后“refreeze” the new status quo.

科特’的模型关注变革背后的人。它建议营造一种紧迫感,形成战略眼光,让所有人参与进来,消除障碍,减少摩擦,以及赢得短期胜利并保持势头。

从哪里开始变更管理

我更喜欢科特’的模型,因为每个人都很容易理解。步骤很明确,可以更轻松地将紧迫感传达给高级管理层。我一直以许多非营销人员可以看到,理解和应用的示例来支持。前面提到的Salesforce,AWS和Adobe就是很好的例子。

这是否意味着容易实现?否。这是成功的完美秘诀吗?否。这是为胆小的人准备的吗?没有。

但是,可以保证自己进行更改然后再用手指交叉的另一种选择是行不通的。请记住,夏普所说的要改变营销方式花了好几年的时间。对于B2B营销人员而言,没有什么不同。

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