Why 可口可乐 used 2020 as a ‘catalyst for 春季大清扫ing’

可口可乐’首席财务官解释了公司如何平衡规模与更多‘intimate’ marketing efforts.

可口可乐可口可乐 has used 2020 as a 催化剂 to “spring clean”从大流行中脱颖而出,使其业务处于更强劲的增长势头。

在摩根士丹利讲话’的全球消费者和零售会议,可口可乐’首席财务官约翰·墨菲(John Murphy)说“今年已经是春季大扫除的一年”。他描述了Covid-19及其随后削减支出的决定是如何起到作用的。“catalyst” for change.

2020 saw 可口可乐 restructure the company 和 make the decision to 切‘zombie brands’ 为了将更多的投资和精力投入到更少的大赌注上。

墨菲解释说:“我们都有我们的车库,随着时间的流逝,它们都充满了垃圾,突然之间,您可以’t move. Well, that’在创新流程中发生的事情,几乎会蔓延到您身上。”

尽管淘汰了一些品牌,但墨菲指出“同样,[我们必须]创建一个空间,使我们能够更成功地探索和试验”.

他解释说:“为了能够说而进行的探索,‘这不是一个很棒的游戏’[重要]。当您查看该行业的成功率时,’我认为实际上不到3%或4%的创新会持续三年以上。

“成功率不是很高,因此要变得更聪明并且对进入市场的产品有更高的要求是有意义的。”

可口可乐’的领导团队今年已退后一步,“challenge 它 self”回答的问题包括‘我们如何在市场中变得更加敏捷和敏捷?’

墨菲说:“You’您必须继续乐于探索和试验,同时您要驱动并专注于更大的参与者,这些参与者可以在短期内推动整体增长方程式。”

可口可乐仍在采取快速创新的方法,但在营销管理方面试图取得更细微的平衡。这意味着在分期时利用规模“intimate 和 local”在需要的地方进行营销。

墨菲解释说:“我们的某些历史模型有些不同。它’很难使两者协同工作。”

他加了:“当我们思考创新的世界时,能够驱动一些大型可扩展计划并获得通常与规模相关的价值的想法,但出于同样的原因,它们说的是非常本地化的并且与实验思维方式密切相关。”

削减品牌的决定还应该允许更多的营销范围而不是更少的范围。他解释说:“We’我们必须继续提高我们进行营销的门槛。我们如何建立品牌?我们如何与世界各地的消费者进行相关有效的互动?以及我们如何优化投入的资金?”

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